Бесплатная библиотека онлайн

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях работа с персоналом управления становится наиболее важной причиной успеха в бизнесе. Человеческий фактор превратился в главный фактор производства. Все более активно используется понятие “инвестиции в персонал”. При этом использование в процессе производства высококвалифицированных работников существенно сказывается на издержках производства, однако высокие технологии требуют квалифицированного персонала.

Поэтому интенсификация производства предполагает увеличение его объема не за счет привлечения новых работников, а путем эффективного использования трудового потенциала управления и во все возрастающей степени становится зависимой от сбалансированности его компонентов, а также личностного и материально-вещественного фактора производства. В настоящее время трудовому потенциалу свойственен высокий динамизм развития. Он проявляется не только в ускорении процесса обновления профессиональных знаний, умений и навыков, но и в неуклонности повышения роли профессионально важных и деловых качеств организаторов производства. Уровень образования, уровень квалификации и уровень развития профессионально важных качеств выступают как качественные характеристики трудового потенциала управления. На практике же трудовой потенциал организации не всегда соответствует объективно необходимому в данных условиях производства. Для сбалансированного формирования кадрового потенциала управления коллективом необходимо создать механизм регулирования профессионально-квалификационной структуры кадров в соответствии с содержанием управленческого труда. Этому способствует правильная организация психологического изучения профессиональной деятельности менеджера, выявление профессионально важных требований к руководителю, а также оценка деловых и личностных качеств конкретного управляющего.

В современных условиях актуальность данной работы состоит в том, что человеческие ресурсы находятся в центре концепции управления и рассматриваются как наивысшая ценность для любого предприятия. С помощью управления в человеке можно пробудить разнообразные способности, которые можно эффективно и максимально использовать в процессе производства. Умело управляя, можно побудить человека на то, чтобы он сам стремился к процветанию своей фирмы. Особенно важным становится создание на предприятиях благоприятной психологической атмосферы, поскольку она влияет на высокую эффективность деятельности предприятия, а также высокую результативность жизнедеятельности организации. Таким образом, значение данной работы очень высоко, т.к. изучение психологического климата на предприятии позволит выявить и разрешить многие проблемы, которые негативно сказываются на плодотворной работе предприятия в целом.

Целью данной работы является определение психологического климата в трудовом коллективе в ОАО “Стройкомплекс” путем анкетирования и тестирования. Для этого ставятся следующие задачи:

а) определение понятия “психологический климат” в трудовом коллективе, его составные и определяющие компоненты;

б) использование различных методов определения психологического климата в трудовом коллективе, разработка рекомендаций и предложений.

Для решения этих задач в работе рассматриваются такие вопросы:

• изучение организации и типы структур организации;

• коллектив организации и его характеристики;

• факторы, влияющие на формирование психологического климата;

• создание положительного и здорового психологического климата в трудовом коллективе;

• использование социометрии, анкетирования и тестирования с целью выявления психологического климата.

После рассмотрения этих вопросов в работе дается разработка рекомендаций для улучшения психологического климата в коллективе. В первом разделе рассмотрен теоретический материал о существующей проблеме создания психологического климата. Во втором разделе - практическое применение методов выявления психологического климата в трудовом коллективе на примере ОАО “Стройкомплекс”.

1. СОСТАВНЫЕ И ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОМПОНЕНТЫ ПОНЯТИЯ “ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ” В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ

1.1 Организация и ее влияние на формирование психологического климата

Прежде, чем рассматривать психологический климат, возникающий в организации, необходимо знать, что такое организация, каковы ее характеристики и структура.

Любая группа, чтобы считаться организацией, должна соответствовать следующим обязательным требованиям:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Если соединить эти существенные характеристики, то получим важное определение:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. Далее под словом организация имеется ввиду формальная организация.

У всех организаций есть общие характеристики:

1. Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

2. Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.

3. Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.

4. Подразделения. Организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

5. Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

6. Необходимость управления. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

В любой организации все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной фирме заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, пока, наконец, не спустимся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Определение уровня, на котором находится руководитель предприятия, оказывает важное влияние на психологическую атмосферу, складывающуюся в коллективе.

Размер организации - это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов.

Рис. 1.1 Уровни управления

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) высшего звена. Рисунок 1.1 иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

Руководители низового звена. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Исследования показывают что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении, что влияет на межличностные отношения между руководителем и его подчиненными. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникает два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний, низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы, чем организации в целом. Руководители среднего звена готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители высшего звена. Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент и т.п.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

Таким образом, формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием для подразделений может быть термин функциональные области, которые не следует смешивать с функциями управления. Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов.

Структура организации - это логические отношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации; это модель взаимоотношений между членами организации и между должностями, существующими в организации.

Сбалансированная структура необходима для успешного функционирования организации. Она позволяет организации осуществлять разделение труда, координировать действия отделов, определять задачи, обязанности, роли, каналы коммуникации.

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Задача руководителей состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. “Наилучшая” структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В процессе разработки организационной структуры руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи, а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая: