Литературная курилка

Бесплатная библиотека онлайн


 

Поиск по сайту


купить прямой авиабилет, авиа air | Банный Клуб Сауна в Новосибирске, лучшие все сауны и бани новосибирска.

 
 

Студенческие работы

 
 

Специальное меню

 
 

Партнеры

Prime RSS - Крупнейший каталог блогов, новостных лент и RSS
 
 

Евпатория сегодня

Новости и события Евпатории

добавить на Яндекс
Управление персоналом промышленного предприятия
Оглавление
Управление персоналом промышленного предприятия
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Все страницы

ВВЕДЕНИЕ

Решение важных задач стабилизации и последующего ускорения развития экономики страны требует существенного повышения эффективности производственно - хозяйственной деятельности основного звена - предприятия.

В новых условиях хозяйствования значительно увеличивается количество предприятий и увеличивается уровень их самостоятельности.При этом предприятия основываются на различных формах собственности и их состав становится весьма многообразным: государственные, коллективные, арендные, кооперативные, акционерные, индивидуальные и др. Кроме того образуется большая группа арендных, совместных и малых предприятий.

Основным ведущим элементом предприятия любого вида являются люди, организованные в трудовые коллективы. Результативность производственно - хозяйственной деятельности любого предприятия обуславливается прежде всего эффективностью работы его трудового коллектива. В свою очередь эффективность работы трудового коллектива обуславливается, в основном, его составом и качеством управления им.

В последнее время вопросам управления трудовыми коллективами уделяется все больше внимания. Однако для эффективного управления коллективами необходимо не только желание и усердие управленческого персонала, но и наличие у него необходимых профессиональных знаний и умений по осуществлению этой сложной и ответственной деятельности .

Проблема подбора и воспитания персонала во все времена имела определяющее значение для успеха любого дела.

К сожалению, в Украине кадровые вопросы решаются до сих пор на низком уровне; людей набирают по принципу “ нравится - не нравится”.

Разрешению связанных с управлением персоналом вопросов капиталисты всего мира уделяют пристальное внимание. Доказательством может служить достаточно развитый рынок консалтинговых фирм, занимающихся менеджмент- консультированием.

В Украине ситуация другая: компаний, занимающихся менеджмент-консалтингом, практически нет.

Тем не менее проблема остается, и откладывание ее разрешения приносит Украинским фирмам регулярные убытки.

В данной работе, прибегнув к кадровому опыту крупных транснациональных компаний, с твердой уверенностью можно сказать, что опыт этот окажется полезным отечественным структурам.

Кадровые KNOW- HOW гигантов имеют для украинских компаний тройную ценность. Во-первых, отечественные предприятия, в большинстве своем, не очень крупные, не располагают достаточными средствами для экспериментов в данной области, посему не должны гнушаться подбирать готовые решения, особенно если они удачные.

Во-вторых, крупные компании, работающие во многих странах, давно утратили, если и имели, национальную окраску менеджмента, которая могла бы затруднить прививание их достижения на Украинскую почву.

В-третьих, если у фирм из разных стран, работающих в совершенно различных областях обнаруживаются общие подходы к проблемам менеджмента, значит, подходы эти универсальны и пользоваться ими с выгодой для себя может каждый, кто не ленив.

Поскольку “управление персоналом”- понятие новое, до последнего времени отсутствовавшее в нашей стране, то оно приобретает особую значимость в связи с присущими ему функциями.

Теперь стало необходимым не только подготавливать кадры и повышать квалификацию работников, но и оценивать и контролировать социально-психологическую атмосферу в организации, управлять производственными и социальными конфликтами, мотивировать работников и т.д.

Таким образом, все вышеперечисленные моменты являются вескими аргументами, подтверждающими актуальность выбранной темы, как предмета исследования.

Согласно сформулированной темы дипломной работы была определена основная цель исследования, а именно, анализ сложившейся системы управления персоналом на Евпаторийском городском молочном заводе (далее Гормолзавод).

Анализ сложившейся на данном предприятии системы управления персоналом проводился с целью изучения практики работы в этой области.

Для достижения поставленной цели должны быть рассмотрены следующие задачи:

Теоретическое обоснование сущности концепции управления персоналом.

2. Изучение основных проблем и анализ современного состояния управления персоналом на Украине и за рубежом.

3. Общая характеристика управления персоналом на Евпаторийском Гормолзаводе.

4. Комплексный анализ и выявление резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов и их влияние на финансовые результаты деятельности предприятия.

5. Дать общие рекомендации относительно сложившейся ситуации управления персоналом на Евпаторийском гормолокозаводе.

При проведении анализа системы управления на Евпаторийском Гормолзаводе были использованы методы наблюдения за работой предприятия; комплексный анализ управления трудовыми ресурсами на предприятии.

В качестве литературных источников были использованы работы отечественных и зарубежных авторов.

1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Концепция управленя персоналом на предприятии

До последнего времени само понятие “ управление персоналом “ в практике отсутствовало. Правда система управления имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению персоналом выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены все функции по приему и увольнению кадров, по организации обучения, повышению квалификации и переподготовке кадров. Для выполнения последних функций создаются отделы подготовки кадров. Они структурно разобщены с отделами организации труда и зарплаты, отделами охраны труда и техники безопастности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания . Схема сложившейся организационной структуры управления персоналом организации приведена в приложении 1. Службы управления персоналом , как правило имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений , отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности ; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой каръеры; профессиональной и социалбно-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляет: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменение в экономический и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень направленности практически в жизнь каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей в организации, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий-рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесия интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления , жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующихся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Новые службы управления персоналом создаются, как правило на базе традиционных служб: отдела кадров , отдела организации труда и зарплаты, отдела охраны труда, техники безопостности и другие. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами предприятия , особенностями выпускаемой продукции . В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделения будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило выполняет отдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, то есть правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.1.1 Принципы и методы построения системы управления персоналом

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы , определяющие направление развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. Наука и практика, инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы. Раскроем сущность этих методов. Системный анализ служит методическим средством методического подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационные структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и так далее), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и так далее). Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, то есть синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные. Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости. Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определения их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе, является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом . При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом. Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценка результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе. Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (номма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда и руководителей и специалистов управления персоналом организации. Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние и дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и так далее. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один. Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыта другой аналогичной фирмы. Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения. Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур.Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями, в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи. а те , в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота (“банка - идей“)позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует сделать для решения задачи. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том , что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листке бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и так далее.

По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключена в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагаются, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач. Наибольший эффект и качество подсистемы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется метод в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. Например, функционально-стоимостной анализ системы управления персоналом как метод универсальный позволяет при его проведении применять систему методов. Функционально-стоимостной анализв включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. На подготовительном этапе проводится комплексное исследование состояния производства и управления организацией. Осуществляется выбор объекта функционально-стоимостного анализа, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляется рабочий план и приказ о проведении функционально-стоимостного анализа. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирование и так далее. На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления . Здесь используются те же методы , что и на подготовительном этапе. Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ, и классификация функций, их декомпозиция, аналих функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, расчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа. На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования. Система управления персоналом рекомендует использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, “6-5-3”, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления. На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно- экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования. На рекомендательном этапе осуществляется анализ и утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с использованием функционально-стоимостного анализа, и принимается решение о проверке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций функционально-стоимостного анализа. На этапе внедрения результатов функционально-стоимостного анализа проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения пректа, осуществляется обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности его реализации. Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персонала органично вписывается в логику этапов проведения функционально-стоимостного анализа, что позволяет выстроить их в систему.

1.2 Трудовой коллектив и его роль в управлении предприятием

1.2.1 Роль трудовых коллективов в управлении производством

В соответствии с главной задачей предприятия деятельность его трудового коллектива направлена на всемерное удовлетворение общественных потребностей граждан, с высокими потребительскими свойствами и качеством при минимальных затратах. Для этого трудовой коллектив предприятия должен осуществить как процесс производства продукции, так и процесс управления производством.

Процесс производства продукции осуществляется трудовыми коллективами подсистемы производства предприятия, то есть бригадами, коллективами участков, цехов и производств при тесном взаимодействии с трудовыми коллективами подсистемы управления предприятием. Осуществляется этот процесс в основном рабочими в соответствии с разработанными на основе достижений науки, техники и передового опыта правилами эксплуатации оборудования, технологией производства продукции, правилами техники безопасности, организацией производственного процесса, организацией труда рабочих и т.д.

Процесс управления производством продукции осуществляется , в основном, трудовыми коллективами подсистемы управления, то есть подразделений, отделов, служб, заводоуправления при широком участии трудовых коллективов подсистемы производства и их общественных организаций.

Полномочия трудового коллектива распространяется практически на весь комплекс конкретных и общих функций по управлению предприятием, в том числе на выборность руководителей, планирование экономического и социального развития, организацию труда, обеспечение сохранности и рациональное использование материальных ресурсов, внедрение достижений науки и техники, распределение и использование материальных ресурсов, внедрение достижений науки и техники, распределение и использование фондов экономического стимулирования, улучшения социально-культурных и жилищно-бытовых условий работников и др.

Широкие полномочия предоставлены первичному звену трудового коллектива - бригаде. Коллектив бригады имеет полномочия:

• избирать общественный орган - совет бригады;

• давать согласие администрации на назначение бригадира, требовать его освобождения , если он не оправдал доверие коллектива;

• непосредственно или через совет бригады участвовать в решении вопросов комплектования бригады, планирования и организация ее работы, оплаты и стимулирования труда, повышение квалификации работников, воспитание членов бригады, привлечения к ответственности нарушителей дисциплины.

Для улучшения качественного состава руководящих кадров и усиления их ответственности за результаты деятельности, трудовым коллективам представлены широкие полномочия в выборности руководителей.

Руководитель предприятия может досрочно освобождаться от должности вышестоящим органом на основании решения общего собрания трудового коллектива.

Руководитель предприятия избирается общим собранием трудового коллектива тайным или открытым голосованием сроком на пять лет и утверждается вышестоящим органом - объединением или министерством. Если кандидатура, избранная трудовым коллективом, не утверждается вышестоящим органом, проводятся новые выборы. При этом вышестоящий орган обязан объяснить трудовому коллективу причины отказа в утверждении. Таким образом трудовым коллективам предоставлены широкие полномочия в управлении предприятием и созданы необходимые условия для реализации этих полномочий.

1.2.2 Методы управления трудовым коллективом. Понятие методов управления и их классификация



 
 

Мировые классики